Pandemi sürecinde özellikle son birkaç ayda hepimiz yaptığımız durum muhakemelerimizle geleceği tasarlama fikirlerimizi tazeledik, şirketlerimizin geleceğini şekillendirecek yol haritalarımızı gözden geçirdik. Geleceği tasarlarken “şimdi neredeyiz” ve “gelecekte nerede olmak istiyoruz” soruları ile ihtiyaç analizlerimizi yaptık. Ben bu analizleri yaptığımda firmalarımızın kendi geleceklerini başarıyla şekillendirebilmeleri için öncelikle sürdürülebilirliği merkezlerine almaları, ardından bununla doğrudan ilişkili kurumsallaşma ve kurumsal yönetim ile dijital dönüşümü ana eksenlerinde tutmaları gerektiği sonucunu çıkardım.
Bizlerin çoğumuzun iş yapma modeli, önceki kuşaklardan gördüğümüz iş modelini benzer şekilde götürmek üzerine kurulu. Son dönemde her ne kadar yeni kuşaklarla birlikte bu eski iş modellerini revize etme gayreti içerisinde olsak da bazı alışkanlıklarımızdan vazgeçmekte zorlandığımız da bir gerçek. “Kervan yolda düzülür” olarak da adlandırabileceğim bize özgü bu iş yapış tarzımızı ve organizasyonel yapımızı sürdürülebilirlik odağında yeniden şekillendirmek artık bir ihtiyaç değil zorunluluk haline geldi.
Sürdürülebilirlik; verimliliğe odaklı, riskleri önceden tespit ederek önleyici yaklaşımlar geliştiren, proaktif bir anlayış. Özellikle bizler gibi KOBİ ağırlıklı ekonomilerde sınırlı kaynakların etkin ve verimli bir şekilde değerlendirilebilmesi ve kalıcı değerler üretilebilmesi için “sürdürülebilirlik” ekonomik büyümenin de olmazsa olmazı.
Bu açıdan baktığımda sürdürülebilirliği birbiriyle sıkı sıkıya etkileşim içerisinde olan üç ana tema üzerine konumlandırıyorum. Bunların ilki toplum ve çevre için harekete geçmek. Diğer bir ifadeyle çevreye uyumlu ve kendi sektörlerimize dokunan kısımlarda Birleşmiş Milletler tarafından Ocak 2016’da kabul edilen 17 maddelik Sürdürülebilir Kalkınma Hedeflerine yönelik somut projeler geliştirilmesi. Bu sadece marka algısı için değil, özellikle global ölçekte sürdürülebilir büyüme için de zorunlu bir ihtiyaca dönüşmüş durumda. Bu ihtiyacı görmezden gelir ve eski alışkanlıklarımızı devam ettirmek tarafında ısrarcı olursak çok da ileriyi görmeden küçülüp yok olacağız. Ya da oyunu uluslararası kurallara göre oynayacak ve babalarımızdan, dedelerimizden aldığımız emaneti bizden sonraki kuşaklara daha sağlıklı yapılar olarak devredeceğiz.
Sürdürülebilirliğin ikinci ayağı bence sürdürülebilir karlı büyüme. Sürdürülebilirliği sağlamak için yatırım yapmak ve birçok alanda dönüşüm sağlamak zorundayız. Yüksek yatırım iştahımızı ancak karlı büyüme ile gerçekleştirebiliyoruz çünkü. Bunu da dijital dönüşüm, ARGE ve inovasyon ile başaracağımıza inanıyorum. Burada dikkate almamız gereken önemli kilit faktörlerden birisi de risk yönetimi. Günümüzde bir şirketin sürdürülebilirliği geçmişte hiç olmadığı kadar dijitalleşmeye bağlı ve riskleri en düşük seviyeye çekmek için net bir dijital stratejiye ihtiyaç var. Bu konuyu da özellikle pandemi başlangıcından itibaren farklı platformlarda sıklıkla dillendirmeye başladım.
Bizler zor bir coğrafyada, sınırlı kaynaklarla ve yoğun rekabet altında, siyasi ve ekonomik istikrarsızlıkların yoğun olduğu bir ortamda iş yapmaya çalışıyoruz. Bu zorluklar, aslına VUCA (volatility-değişken, uncertainty-belirsizlik, complexity-karmaşıklık ve ambiguity-muğlaklık) ortamında karar alabilmemizi sağlayan bazı güçlü kaslarımızın doğmasına ve gelişmesine de vesile olmuş. Ülke olarak “Yok” cevabına “hiç mi yok?” şeklinde karşılık veren alışkanlığımız da aslında bu zor şartlar altında sonuca gitme ve çözüm üretme iştahımızın bir yansıması.
Sürdürülebilirliğin üçüncü ayağının ise işletmeyi doğru yeteneklerle ve bunun merkezinde de doğru insan kaynakları ile beslemek olduğuna inanıyorum. Doğru insan kaynaklarının (İK) ve doğru bir İK yönetiminin şirketleri büyüten ana unsur olduğunu çok net öğrenmiş durumdayım. Basketbol efsanesi Michael Jordan’ın dediği gibi “yetenek maçı, iyi ekip şampiyonluğu kazandırıyor.”
Sonuç olarak, sürdürülebilir büyümeyi odağımıza almak ve edilgen yapıdan sıyrılıp global trendleri takip etmek, bunların işlerimizi nasıl etkileyeceğini öngörmek ve etken yapıya geçerek gerekli aksiyonları zamanında almak zorundayız. Bunu sağlamak kolay değil; kapsamlı, derin bir düşünce sistematiği ve uzun soluklu bir yol bu. Bu yolda iş süreçlerini sürekli iyileştirip, en verimli ve düşük maliyetli üretime (yalın üretim) geçebilen, sabit maliyetlerini yeniden yapılandırabilen, ARGE ve inovasyonu merkezine alan, dijitalleşme yardımıyla daha sürdürülebilir ürünler, hizmetler ve iş modelleri tasarlayan ve bu tasarımlarını ürüne dönüştürüp coğrafyadan bağımsız satabilen (e-ticaret), otomasyona geçen, insan kaynaklarını nitelik olarak geliştirebilen, geleceğine yönelik kaygı duyan ve sürekli gelişim için çaba gösteren şirketler uzun vadede başarılı olacaklardır.
